Nei due articoli precedenti abbiamo visto cos’è un processo aziendale (con la parabola del toast prosciutto e formaggio) e come funziona il process mining, passo per passo, dalla raccolta dei dati fino all’azione.
Ora arriva la domanda che prima o poi arriva sempre, di solito da chi firma gli assegni: “Bello. Ma a me cosa porta?”
Domanda legittima. Mappare i processi non è un esercizio di stile: è un investimento, e come ogni investimento deve restituire qualcosa. La buona notizia è che il ritorno si può raccontare in modo molto concreto, e si concentra in cinque aree: bottom line, top line, green line, allineamento operativo e adozione di nuove tecnologie.
Una premessa di onestà intellettuale: questa classificazione non l’abbiamo inventata noi. È il modo in cui Celonis, l’azienda che più di ogni altra ha trasformato il process mining in una categoria di mercato, organizza il valore nella propria comunicazione. La usiamo perché funziona meglio di qualunque schema alternativo che abbiamo visto, e perché si appoggia su casi documentati e pubblici, che qui sotto trovi nominati e linkati uno per uno. Le riflessioni su quando e come questa roba conviene davvero, quelle sì, sono nostre.
Prima però: un ripasso in trenta secondi
Se è la prima volta che ci leggi, il concetto in breve.
Ogni azione che accade nella tua azienda lascia una traccia digitale nei sistemi che usi: il CRM, l’ERP, il gestionale, il software di ticketing, il magazzino. Un ordine creato, una fattura registrata, un’approvazione data, una spedizione confermata. Sono briciole di pane sparse nei database.
Il process mining raccoglie quelle briciole e le rimette in fila, ricostruendo la mappa di come i tuoi processi funzionano realmente: non come dice il manuale delle procedure, non come pensi che funzionino. Una fotografia oggettiva, basata sui dati, di dove si perde tempo, dove si perdono soldi e dove si perdono clienti.
Se vuoi il dettaglio di come si fa, è tutto nell’articolo sui 6 step del process mining. Qui parliamo di cosa ci guadagni.
1. Bottom line: i soldi che escono senza un buon motivo
“Bottom line” è letteralmente l’ultima riga del conto economico: l’utile, quello che resta dopo aver pagato tutto. Migliorare la bottom line significa ridurre i costi a parità di ricavi.
Ed è qui che il process mining dà le soddisfazioni più immediate, perché fa emergere una categoria di spesa particolarmente fastidiosa: i costi che non servono a niente.
Due esempi che sembrano assurdi e invece sono comunissimi:
- Spedisci merce e non emetti la fattura. Il prodotto esce, il cliente lo riceve, il ricavo non entra mai.
- Paghi due volte la stessa fattura del fornitore. Nessuno se ne accorge, perché nessuno guarda l’intero flusso dall’inizio alla fine.
Il caso pubblico più istruttivo è quello di Deutsche Telekom Services Europe, il centro servizi condiviso del gruppo, che processa quasi 9 milioni di fatture all’anno su un volume d’ordine superiore ai 7 miliardi di euro. Perdeva cassa per pagamenti duplicati ai fornitori. Con il process mining ha costruito un controllo in tempo reale che confronta tutti i pagamenti in uscita e segnala i duplicati prima che partano: 3 milioni di euro recuperati, più la capacità di bloccare i duplicati futuri. Nello stesso percorso ha iniziato a far valere le penali contrattuali verso i fornitori, incassandone circa 1,6 milioni di euro nel solo 2019.
Quanto è diffuso il problema? Qui serve prudenza con i numeri, perché girano stime molto diverse. Un’analisi di CFO Magazine del 2020 indica una mediana dell’1,5% di pagamenti errati o duplicati, con i peggiori performer intorno al 2%; Deloitte, su perimetri di calcolo differenti, stima tassi di errore molto più bassi, tra lo 0,1% e lo 0,4% degli esborsi verso i fornitori.
Prendi il tuo monte fatture passive e fai il conto con il tuo ordine di grandezza. Su 10 milioni di euro, anche restando allo 0,3% “buono” di Deloitte, sono 30.000 euro l’anno. Se sei più vicino all’1,5% della mediana, sono 150.000. La cifra esatta la scopri solo misurando: il punto è che non è zero, e che finché nessuno guarda il flusso intero non lo sapresti.
E questi sono i costi diretti, quelli che si vedono in banca. Poi c’è il rework, cioè il lavoro rifatto: la pratica sbagliata da correggere, l’ordine da riaprire, il dato da reinserire perché nel passaggio tra due sistemi si era perso. Il rework non compare in nessuna voce di bilancio, ma si mangia le giornate delle persone più capaci che hai, quelle che potrebbero fare cose che generano valore invece di rammendare.
Ridurre il rework non è solo risparmio: è capacità produttiva che liberi a costo zero.
2. Top line: tutto quello che ti impedisce di vendere
Se la bottom line è l’ultima riga, la “top line” è la prima: il fatturato. E in azienda vale una regola semplice: qualunque cosa ostacoli la vendita è un problema prioritario.
L’esempio migliore è un caso reale, ed è meglio raccontarlo con il suo nome. Globus, catena retail svizzera di fascia alta, aveva due sistemi che non si parlavano: un articolo già messo da parte con il click-and-reserve poteva essere ordinato online da qualcun altro nello stesso momento. Se il pezzo in magazzino era uno, un ordine andava cancellato per forza.
Il risultato lo conosci se hai un e-commerce: vendi merce che non hai, il tasso di rifiuto degli ordini sale, e il cliente riceve la mail più odiata del commercio elettronico. Non è solo un ordine perso: spesso è un cliente perso, insieme a tutto quello che avrebbe comprato negli anni successivi.
Globus ha usato il process mining per ottenere trasparenza completa sui processi di e-commerce e spedizione, e ha ridotto del 20% il tasso di cancellazione degli ordini. Vale la pena citare come lo racconta il loro Chief Digital Officer, perché è la cosa più vera di tutto l’articolo: “il diavolo sta nei dettagli. Abbiamo trovato molte piccole inefficienze, e correggerle tutte insieme ha portato a una riduzione evidente del nostro tasso di cancellazione.”
Nessun colpo di genio, nessuna rivoluzione: tante piccole cose sbagliate, trovate perché finalmente qualcuno le stava guardando.
Sulla top line pesano anche due problemi meno visibili:
- Igiene dei dati anagrafici (in gergo master data: listini, codici articolo, condizioni contrattuali, anagrafiche clienti). Dati sporchi o incoerenti generano sconti rifiutati dal sistema, condizioni applicate male, trattative che si bloccano per un errore di configurazione.
- Gestione proattiva delle rotture di stock. Vedere in anticipo che un prodotto sta finendo è diversissimo dallo scoprirlo quando il cliente lo ordina.
Sono tutte cose che toccano la capacità di vendere e l’esperienza del cliente. Che a sua volta determina se torna o no. Il che, in un mondo dove acquisire un cliente nuovo costa molto più che tenersi quelli che hai, è forse il ritorno più sottovalutato di tutti.
3. Green line: la sostenibilità che, invece di costare, paga
La “green line” è l’impatto ambientale. Da qualche anno non è più un tema da brochure: è rendicontazione obbligatoria, requisito nei bandi, criterio di selezione dei fornitori.
Il problema è che quasi tutti gli interventi di sostenibilità partono in svantaggio: costano, e il ritorno è lento. Il process mining ha una caratteristica interessante: spesso trova interventi dove il beneficio ambientale e quello economico vanno nella stessa direzione.
L’esempio classico è il trasporto aereo. L’aereo ha due difetti: costa molto più della nave ed emette molta più CO₂. Il punto è che quasi nessuno usa l’aereo per scelta: lo si usa perché si è arrivati tardi, perché non si aveva visibilità su cosa serviva e quando. La spedizione urgente è il sintomo di un processo che non ha funzionato a monte.
Avere visibilità anticipata sui fabbisogni di spedizione permette di spostare volumi dall’aereo alla nave, che significa meno costi e meno emissioni con la stessa azione. Un caso documentato: thyssenKrupp Rasselstein ha individuato riduzioni potenziali di circa 4,5 milioni di kg di CO₂ equivalente in pochi mesi dall’adozione di uno strumento di questo tipo. La specialty chemicals Archroma ha quantificato le emissioni di oltre 150.000 spedizioni con rilevazione in tempo reale delle principali fonti di emissione.
Una precisazione sui numeri, perché su questo tema circolano cifre gonfiate: stiamo parlando di migliaia di tonnellate di CO₂ per singola azienda, non di milioni. 4,5 milioni di kg sono 4.500 tonnellate. È un risultato notevole per un intervento su un solo processo logistico, ed è credibile proprio perché è dell’ordine di grandezza giusto.
C’è poi un secondo livello. Il process mining non guarda solo dentro la tua azienda: guarda anche i flussi che ti collegano ai fornitori. Questo permette di classificarli in base alle loro credenziali di sostenibilità. Ed è utilissimo per le famose emissioni Scope 3, cioè quelle che non produci tu direttamente ma che nascono lungo la tua catena del valore. Sono le più difficili da misurare e, nella maggior parte delle aziende, le più abbondanti.
Il vero vantaggio, però, è politico più che tecnico: quando la sostenibilità porta anche risparmio, smette di competere con le altre priorità aziendali per un posto nel budget. E i progetti che non devono litigare per il budget sono quelli che si fanno davvero.
4. Allineamento operativo: la mappa che mette tutti d’accordo
Questo è il beneficio più difficile da quantificare e, secondo molti, il più prezioso.
In azienda ogni reparto ha i suoi processi, i suoi strumenti, i suoi obiettivi e la sua verità. Vendite, amministrazione, logistica, customer care: ognuno vede il pezzo che gli passa davanti. Nessuno vede il film intero. Sono i silos, e generano una dinamica ben nota: quando qualcosa va storto, ognuno dimostra in perfetta buona fede che la colpa è di qualcun altro.
Succede una cosa notevole quando persone di reparti diversi si trovano davanti a un’unica mappa end-to-end dello stesso processo. All’improvviso chi guida un reparto vede, nero su bianco, che un controllo che fa per prudenza sta bloccando per tre giorni il lavoro di un team a valle. E vede anche che, togliendolo, non succede nulla di grave: anzi, l’azienda nel suo complesso ci guadagna.
Non è la fine dei silos, sia chiaro. Ma è la differenza tra discutere di opinioni e discutere di dati. E quando si discute di dati, le riunioni durano meno e finiscono con una decisione.
5. Adottare AI e automazione senza amplificare i problemi
Ultimo punto, e per noi è il più importante di tutti.
C’è una gran voglia di adottare nuove tecnologie: l’AI è il tema del momento, ma l’automazione dei processi vale altrettanto. Il rischio, però, è sempre lo stesso.
L’automazione non aggiusta niente: moltiplica. Se moltiplichi un processo sano ottieni efficienza. Se moltiplichi un processo rotto ottieni lo stesso errore di prima, ma diecimila volte al mese invece di cento, e con la serenità di chi pensa che ormai “ci pensa il sistema”. Hai comprato un moltiplicatore e l’hai puntato nella direzione sbagliata.
Con l’AI la trappola è più insidiosa, perché non si manifesta come un guasto. Un’AI costruita su dati sporchi non diventa stupida: diventa convincente. Risponderà con sicurezza, in un italiano impeccabile, basandosi su una rappresentazione dell’azienda che non corrisponde alla realtà. Ed è molto più pericoloso un sistema che sbaglia con autorevolezza di uno che semplicemente non funziona: il secondo lo spegni, il primo lo ascolti, e ci costruisci sopra delle decisioni.
Il process mining interviene esattamente qui, su due fronti:
- Ti garantisce che le automazioni che attivi facciano davvero le azioni giuste, perché sono progettate sul processo reale e non su quello immaginato.
- Ti permette di alimentare l’AI con l’intelligenza di processo: dati accurati e attuali su come la tua azienda funziona per davvero. È la differenza tra un assistente generico, che sa tutto del mondo e niente di te, e un sistema che conosce i tuoi flussi, i tuoi colli di bottiglia e le tue eccezioni.
Se ti stai chiedendo da dove cominciare con l’AI, la risposta più noiosa è anche la più solida: comincia dai dati sui tuoi processi. È la fondazione. Tutto quello che costruisci sopra sta in piedi solo se quella tiene.
Ricapitolando: le cinque forme di valore
| Area | Cosa migliora | Come |
|---|---|---|
| Bottom line | I costi | Processi più veloci ed economici, senza sprechi e rilavorazioni |
| Top line | I ricavi | Vendi di più e più in fretta, con meno ordini persi |
| Green line | L’impatto ambientale | Meno sprechi, meno emissioni, fornitori più sostenibili |
| Allineamento operativo | Le decisioni | Tutti guardano la stessa mappa e discutono di dati, non di opinioni |
| Nuove tecnologie | Il futuro | AI e automazione su fondamenta solide, non su processi rotti |
Quando vedi tutto insieme si capisce perché il process mining stia crescendo così rapidamente: raramente un singolo intervento tocca contemporaneamente costi, ricavi, sostenibilità, organizzazione e innovazione.
Da quale area conviene partire?
Non da tutte, per carità. E qui aggiungiamo la parte che nei materiali dei vendor non trovi mai, perché a loro conviene che tu compri la piattaforma intera: la domanda giusta non è “quanto vale il process mining”, ma “quale di queste cinque aree fa più male adesso?”
Un modo pratico per capirlo:
- Se il tuo problema è la marginalità che si assottiglia senza una spiegazione chiara → parti dalla bottom line, dai processi acquisti-pagamenti e ordine-incasso.
- Se il tuo problema è che vendi meno di quanto potresti, o che gli ordini si perdono per strada → parti dalla top line, dal ciclo ordine-consegna.
- Se hai obblighi di rendicontazione ESG o clienti che te li chiedono → parti dalla green line, dalla logistica e dalla filiera fornitori.
- Se ogni riunione finisce in una discussione su chi ha ragione → il tuo problema è l’allineamento, e ti serve una mappa condivisa prima di qualunque altra cosa.
- Se hai un progetto AI o di automazione in partenza → fermati un attimo e misura il processo prima di automatizzarlo. È il momento in cui il process mining vale di più, e anche l’unico in cui non puoi rimediare dopo.
Una precisazione doverosa, perché i casi che hai letto qui sopra sono tutti di multinazionali. Deutsche Telekom processa 9 milioni di fatture l’anno: se ne processi 9.000 non ti serve una piattaforma enterprise, e chi prova a vendertela ti sta vendendo la cosa sbagliata. Ti serve lo stesso metodo su scala adeguata: prendere i dati che i tuoi sistemi già registrano, ricostruire come gira davvero un processo, misurare dove si perde. La logica non cambia con il fatturato. Cambiano gli strumenti, e il conto.
Una sola area, un solo processo, un obiettivo misurabile. Il resto arriva dopo, e arriva più facilmente, perché il primo risultato concreto è il miglior argomento che esista per finanziare il secondo.
Parliamone
In Undici Tech aiutiamo le aziende a passare dalla sensazione che “qualcosa non gira” a un quadro oggettivo di dove si perdono tempo e soldi, e poi a intervenire, con automazioni e AI costruite sul processo reale.
Raccontaci qual è il processo che ti crea più problemi: quello che tutti in azienda sanno essere un disastro, ma che nessuno ha mai misurato. Ti diciamo dove guardare per primo e cosa puoi ragionevolmente aspettarti di recuperare.
Scrivici: la prima chiacchierata è gratis e serve a capire se ha senso.
Fonti
La classificazione del valore in bottom line, top line e green line è di Celonis, ripresa dalla sua serie divulgativa In the Process. I dati e i casi citati:
- Deutsche Telekom Services Europe: 3 milioni di euro di pagamenti duplicati recuperati, 1,6 milioni di penali contrattuali incassate nel 2019
- Globus: riduzione del 20% del tasso di cancellazione degli ordini
- thyssenKrupp Rasselstein e Archroma: riduzione delle emissioni da trasporto merci
- Raccolta di case study di process mining
- Tassi di pagamenti duplicati: analisi CFO Magazine (2020), ripresa qui; stime Deloitte sui payables analytics
Questo è il terzo articolo della nostra serie sui processi. Se ti sei perso i precedenti: cosa sono i processi aziendali (con l’esempio del toast) e i 6 step del process mining.