Nei tre articoli precedenti abbiamo visto cos’è un processo, come si mappa e quanto vale mapparlo. Se sei arrivato fin qui probabilmente sei a quel punto scomodo in cui la cosa ti convince ma non sai da che parte prenderla.
La tentazione, a questo punto, è aprire Google e cercare quale software comprare. È esattamente l’ordine sbagliato, e non per snobismo metodologico: è sbagliato perché le checklist per scegliere il fornitore che trovi online sono scritte dai fornitori, e descrivono con notevole precisione se stessi.
Ci arriviamo. Prima però ci sono due domande da farsi, e sono gratis.
Prima domanda: cosa vuoi migliorare, esattamente?
Sembra ovvia. Non lo è, perché la risposta istintiva (“vogliamo essere più efficienti”) non è una risposta: è un desiderio. L’ambito che scegli cambia tutto, dal budget al tempo prima di vedere qualcosa.
Gli ambiti possibili sono quattro, in ordine di dimensione.
Un singolo processo. Sospetti che ci sia qualcosa che non va nel ciclo ordine-incasso, o negli acquisti, o nella gestione dei resi. Hai già provato a guardarci dentro con i report del gestionale e con un po’ di lavoro manuale, e non ne sei uscito. È il punto di partenza ideale, ed è quello da cui parte quasi tutti. Aggiungo: è anche quello da cui dovresti partire anche se sogni gli altri tre, per un motivo pratico che vedremo alla fine.
Un’iniziativa strategica. Hai un progetto grosso in corso o in partenza, il tipo di cosa che si fa una volta ogni cinque anni: il cambio del gestionale, l’apertura di un canale di vendita nuovo, l’integrazione di un’azienda acquisita. Qui il process mining serve a non scoprire a cose fatte che il progetto ha replicato tutti i problemi di prima, solo su un software più caro. È il momento in cui rende di più, perché è l’unico in cui puoi ancora cambiare le decisioni invece di subirle.
Un intero reparto. Vuoi che un reparto funzioni bene, ma soprattutto che funzionino bene i passaggi di consegne da e verso gli altri reparti. Ha senso soprattutto dove le prestazioni dipendono da un equilibrio e non dalla somma dei pezzi: la logistica è l’esempio classico, perché ottimizzare un pezzo alla volta lì non porta risultati, a volte li peggiora.
Tutta l’azienda. L’obiettivo finale. Non è il punto di partenza di nessuno, e se qualcuno te lo propone come primo passo sta vendendo, non consigliando.
Una nota sulle dimensioni, perché è il punto in cui la divulgazione internazionale su questo tema smette di parlare a un’azienda italiana. I materiali che girano descrivono il quarto livello con numeri da multinazionale: decine di milioni risparmiati all’anno, centinaia di migliaia di ore di lavoro recuperate. Se fatturi otto milioni quei numeri non ti riguardano, e leggerli fa solo un effetto: ti convince che il process mining è roba per altri. Non lo è. Cambiano gli zeri, non il meccanismo.
Seconda domanda: a che punto sei adesso?
Questa è la domanda che evita la maggior parte dei progetti falliti, perché lo stesso identico intervento su due aziende a stadi diversi produce risultati opposti.
Ci sono quattro stadi, e vale la pena riconoscersi onestamente.
Stai capendo i tuoi processi. Sai più o meno come funzionano le cose, ma è una conoscenza manuale e soggettiva: sta nelle teste, in qualche file Excel, e nei post-it. Quando c’è da descrivere un processo si convoca una riunione e si raccolgono opinioni, che regolarmente non coincidono.
Qui c’è la cosa più importante di tutto l’articolo: la maggior parte delle aziende è a questo stadio. Non è un difetto, è la condizione normale. Chi ti fa sentire arretrato perché sei qui ti sta preparando a comprare qualcosa. I risultati che si ottengono partendo da questo stadio sono i più vistosi di tutti, proprio perché nessuno ha mai guardato. L’unica avvertenza vera è che il lavoro non è solo tecnico: serve qualcuno che gestisca il cambiamento, perché dire alle persone come lavorano davvero è una conversazione delicata.
Stai standardizzando. C’è qualcuno il cui lavoro è migliorare i processi, e ci sono obiettivi misurati sulla standardizzazione. Partire da qui è più liscio, perché le persone e gli indicatori ci sono già. Il rischio si sposta: non è più capire da dove cominciare, è resistere alla tentazione di fare tutto insieme.
Stai ottimizzando. Hai già dei risultati dal lavoro sui processi, hai persone che se ne occupano per mestiere, intervieni su ottimizzazioni specifiche. È lo stadio in cui il process mining dà la soddisfazione più grande, perché il lavoro buono c’era già e gli mancava solo di poter vedere.
Stai innovando. Sei una minoranza: perfezioni processi da anni, hai un gruppo dedicato, usi l’automazione per agire sui dati di processo. Se sei qui, probabilmente non stai leggendo questo articolo.
Terza domanda, quella che nessuno ti fa: ti serve davvero uno strumento di process mining?
Qui usciamo da quello che trovi in giro, perché è una domanda che nessun fornitore ha interesse a farti.
Le piattaforme di process mining sono nate per aziende che processano milioni di documenti l’anno, e costano di conseguenza. Se la tua azienda gestisce novemila fatture invece di nove milioni, la risposta onesta è che nella maggior parte dei casi non ti serve comprare niente, almeno all’inizio.
I sei passaggi che abbiamo descritto nell’articolo sul metodo non sono un software. Sono un modo di ragionare, e su un singolo processo si applicano con strumenti che hai già:
- I dati ci sono comunque. Il gestionale registra date, stati, chi ha fatto cosa e quando. Spesso bastano due o tre tabelle.
- L’estrazione si fa con una query. L’analisi, su volumi normali, si fa con un foglio di calcolo o con un po’ di codice.
- Le domande sono identiche a quelle che farebbe una piattaforma da centomila euro l’anno: dove si ferma, quanto ci mette, quali passaggi vengono saltati, quanto costa.
Quello che ottieni in questo modo non è l’ottanta per cento di una piattaforma enterprise. È molto meno in termini di funzioni, ma è il cento per cento della risposta alla prima domanda che ti interessa. E soprattutto ti mette in una posizione molto migliore per la decisione successiva: chi ha già misurato un processo a mano sa esattamente cosa chiedere a un fornitore, e non si fa raccontare niente.
Lo strumento serve quando il lavoro manuale non scala più: quando i processi da tenere sotto controllo diventano molti, quando li vuoi monitorare in continuo e non una volta sola, quando servono più persone che guardano la stessa cosa. A quel punto comprare ha senso. Prima, quasi mai.
Se invece ti serve: come si leggono le checklist dei fornitori
Poniamo che tu sia arrivato al punto in cui uno strumento serve davvero. Adesso la checklist serve, ma bisogna saperla leggere.
Il mercato si sta riempiendo, e molti fornitori di software che usi già stanno aggiungendo funzioni di process mining a quello che vendono. La cosa è comoda e può anche bastare. Il problema è un altro: le liste di domande “per scegliere il fornitore giusto” sono quasi tutte prodotte da fornitori, e ogni domanda è calibrata su una risposta che loro danno e altri no.
Il caso più interessante è quello dell’object-centric process mining, che nei materiali di settore viene presentato come lo spartiacque: se il tuo fornitore non ce l’ha, ti stanno vendendo tecnologia superata.
Vale la pena capire come stanno le cose, perché è un esempio perfetto di affermazione vera e interessata allo stesso tempo.
È vera. Il process mining tradizionale obbliga a scegliere un solo protagonista per l’analisi: guardi il processo dal punto di vista dell’ordine, oppure della fattura, oppure del ticket. Ma nella realtà un evento riguarda più oggetti insieme, e quella semplificazione perde pezzi. L’approccio object-centric supera questo limite e permette di tenere insieme ordini, consegne, fatture e resi nello stesso quadro. Non è marketing: è una linea di ricerca accademica seria, con uno standard pubblico chiamato OCEL, arrivato alla versione 2.0.
Ed è interessata. Lo standard nasce dal gruppo di ricerca di Wil van der Aalst, considerato il padre della disciplina, che è anche Chief Scientist di Celonis. E Celonis è stato il primo fornitore commerciale a supportarlo pienamente, nel 2022. Quindi la frase “chi non fa object-centric è indietro” è tecnicamente fondata ed è, al tempo stesso, la descrizione del vantaggio competitivo di chi l’ha scritta. Nel frattempo la stessa letteratura accademica segnala che l’adozione industriale resta complicata anche per gli esperti.
Traduzione pratica per te: se stai valutando strumenti per una decina di processi complessi e intrecciati, l’approccio object-centric conta davvero. Se devi capire perché le tue fatture passive impiegano diciotto giorni invece di otto, non conta niente, e usarlo come criterio di esclusione significa farsi scegliere il fornitore da chi ha scritto la domanda.
La regola generale è semplice: quando una checklist contiene un criterio molto specifico e molto tecnico, presentato come discriminante assoluto, chiediti sempre chi l’ha scritta.
Le domande che restano valide anche per un’azienda normale
Depurata dalla parte promozionale, la valutazione si riduce a poche cose che contano per chiunque.
Sui dati. Come escono da lì dentro i miei dati se un giorno cambio idea? È la domanda che nessuno fa e che determina quanto sei libero fra tre anni. Chiedi in che formato, con quale procedura, con quali costi.
Sulla sicurezza. Dove risiedono i dati, con quali certificazioni, e cosa succede in caso di violazione. Stai per far uscire dai tuoi sistemi la descrizione completa di come funziona la tua azienda. È l’informazione più sensibile che hai dopo i dati dei clienti.
Sui tempi. Quanto passa dalla firma al primo risultato utile? Fatti dare un numero e fattelo mettere per iscritto. Se la risposta è “dipende”, chiedi l’ultimo caso simile al tuo.
Su chi lo fa. Questa vale doppio in Italia. Chi mette le mani nei tuoi dati, parla la tua lingua, conosce il tuo gestionale? Un fornitore globale con un partner locale competente è meglio di un fornitore globale e basta, e spesso è meglio di entrambi un interlocutore vicino che il tuo settore lo conosce.
Sul dopo. Quando l’analisi ti dice dov’è il problema, chi lo risolve? Se la risposta è “ti diamo il grafico”, hai comprato metà lavoro. È il punto in cui muore la maggior parte di questi progetti: dashboard bellissime che dopo sei mesi non apre più nessuno.
Un percorso concreto, se vuoi partire il mese prossimo
Per chiudere, una proposta operativa che puoi seguire senza comprare niente.
Settimana 1. Scegli un solo processo. Non il più importante: il più fastidioso, quello che tutti in azienda sanno essere un disastro ma che nessuno ha mai misurato. Scrivi come dovrebbe funzionare, in sette passi al massimo.
Settimana 2. Trova dove vivono quei passaggi nei tuoi sistemi. Per ognuno: in quale tabella si vede che è successo, e c’è una data? Se un passaggio non lascia traccia da nessuna parte, hai già scoperto qualcosa di importante.
Settimana 3. Estrai sei mesi di storico e conta. Quanti casi hanno seguito il percorso previsto, quanti no. Quanto ci hanno messo, dal primo evento all’ultimo. Dove si ferma il tempo. Non serve altro che contare.
Settimana 4. Porta i numeri a chi lavora in quel processo. Non per fare le pulci a nessuno, ma perché sono loro che sanno il perché. I numeri dicono dove, le persone dicono perché, e senza la seconda metà la prima non serve a niente.
Alla fine del mese hai una cosa che prima non avevi: un pezzo della tua azienda descritto da dati e non da opinioni. E hai il primo argomento serio per decidere se vale la pena andare avanti, comprare uno strumento, o semplicemente sistemare le tre cose che sono venute fuori.
Parliamone
In Undici Tech facciamo esattamente questo percorso con le aziende, partendo dal processo che fa più male e dagli strumenti che hanno già. Se salta fuori che serve una piattaforma lo diciamo, e se salta fuori che non serve lo diciamo con altrettanta convinzione.
Raccontaci qual è il processo che oggi ti fa perdere più tempo. Ti diciamo che dati servono per misurarlo e cosa puoi ragionevolmente aspettarti di trovarci dentro.
Scrivici: la prima chiacchierata è gratis e serve a capire se ha senso.
Fonti
- Lo schema dei quattro ambiti di miglioramento e dei quattro stadi di maturità dei processi è ripreso, e riadattato alle dimensioni di un’azienda italiana, dalla serie divulgativa In the Process di Celonis
- Sullo standard OCEL e sull’approccio object-centric: OCEL 2.0 Specification e i lavori del gruppo di Wil van der Aalst
- Una lettura divulgativa del tema: object-centric process mining spiegato da van der Aalst
Gli altri articoli della serie: cosa sono i processi aziendali, spiegati con un toast, i 6 step del process mining e le 5 aree in cui genera valore.